RMU reformatorische vakbond

Familiebedrijven moeten zich beter voorbereiden op conflicten. Nu zijn ze nog slecht voorbereid op interne ruzies. Door de recessie zullen ruzies over investeringen of opvolging alleen maar toenemen. Jac Veeger, adviseur private ondernemingen bij PwC Nederland, verklaart dat voorheen veel familiebedrijven afspraken over bedrijfsstrategie en opvolging ook niet vastlegden. Het belang van dergelijke afspraken wordt groter. PricewaterhouseCoopers ondervroeg circa 1.600 binnen- en buitenlandse familiebedrijven. Bijna 20 procent van de respondenten geeft aan dat er binnen het bedrijf conflicten ontstaan doordat familieleden zonder overleg beslissingen nemen. Bij een op de negen familiebedrijven ontstaan conflicten over de beloning en bij een 25 procent ontstaat onenigheid vanwege de prestaties van hun verwanten. Veeger constateert dat de financiële crisis andere problemen naar de achtergrond heeft gedrukt. De familiebedrijven stellen het overeind houden van het bedrijf voorop, en daardoor is er onvoldoende aandacht voor het oplossen van conflictsituaties. Via een familieprotocol kan de scheiding der machten en verantwoordelijkheden worden vastgelegd.

Visie RMU
De RMU onderschrijft genoemde zaken. In het bijzonder de bedrijfopvolging binnen de familie kan veel conflictstof opleveren.
Bedrijfsoverdracht is trouwens al in het algemeen een zaak waar een ondernemer echt van wakker kan liggen. Maar wel in het bijzonder bij familiebedrijven. Veel ondernemingsoprichters zien hun bedrijf als hun kind. Een kind dat ze zelf op de wereld hebben gebracht en waarin ze iets van zichzelf terugvinden. Een kind dat veel jaren van hard werken, van creativiteit, ondernemerschap en toch ook wel risico’s heeft gekost . Inmiddels hebben ook vaak familieleden (broers of zussen) aandelen en functies (en daarmee inspraak) in het bedrijf gekregen. Maar dan komt er gezien de leeftijd dat vaak bepeinsde moment. Het is eigenlijk toch ook wel mooi geweest. Een goede klantenkring een prima product en een betrouwbare naam opgebouwd. Kortom genoeg gewerkt, genoeg gezorgd en genoeg verantwoordelijkheid gedragen. Het is tijd voor een opvolger. Eén van de kinderen? Eén van de (broer)managers? Misschien toch maar een opvolger van buitenaf aantrekken? Want is de overnemende partij ook werkelijk geschikt en competent? Zeker bij overdrachten in familiaire sfeer kunnen allerlei soorten spanningen ontstaan. Een (competentie) test voor het familielid dat (wellicht) gaat overnemen kan dan ook geen kwaad. Het is dan ook van belang dat het overnameproces goed verloopt en tijdig wordt ingezet, waarbij de kaders en doelstellingen goed in beeld worden gebracht door de ondernemers en diens mede-eigenaren (managers). Het is immers een diep emotioneel proces waarbij de verschillende belanghebbenden vooraf goed moet onderkennen wat hij of zij zelf willen in relatie tot het bedrijf. Aan welk profiel moet de overnemende partij voldoen? Vaak ligt hier een schone taak voor bekwame adviseurs.

Bron: Personeel&Beleid / Visie RMU